Oficina de Proyectos (PMO)

En artículo pasados presenté el tema de los proyectos tecnológicos y su débil comportamiento desde el punto de vista del desempeño de estos, es decir, el cumplimiento de plazos, recursos y expectativas de los stakeholders.

Recordando algunas cifras menos del 20% son exitosos y en el caso del desarrollo de software estas cifras son aún peores.

Producto de lo anterior muchas organizaciones han buscado mejorar sus prácticas, para lo cual han desarrollado metodologías y procesos más rigurosos y finalmente establecer una institucionalidad que permita abordar de mejor forma los proyectos de la organización.

Hoy en día hay preguntas que resultan claves que una organización pueda responder:

  • ¿Que tan alineados están mis proyectos con los objetivos estratégicos del negocio?
  • ¿Tengo un entendimiento adecuado del valor ganado de los proyectos de mi organización?
  • ¿Cuáles son los riesgos claves de mis proyectos?
  • ¿Cómo interactúan (se complementan) los proyectos en mi organización?
  • ¿Cómo mi organización prioriza los proyectos?
  • ¿ Cuál es el nivel y capacidad de absorción de mi organización al cambio?
  • ¿Cuáles y porqué son los proyectos con bajo desempeño en mi organización?
Una de las formas más eficientes de abordar este tema es a través del establecimiento de una organización estructurada de gestión de proyectos, denominada "oficina de proyectos" (PMO - Proyect Management Office).

Una definición que me atrevo a proponer de oficina de proyectos es:

Marco institucional en el que se establecen las prácticas, herramientas y mecanismos de control unificados que le permiten a la organización gestionar sus proyectos en las distintas etapas en las que estos se encuentran.

A continuación me gustaría comentar una estrategia de implementación para establecer una oficina de proyectos al interior de la organización.

En primer lugar debemos definir el tipo de PMO que queremos desarrollar. La oficina de proyectos como una organización con un rol consultivo, rol de gestión de conocimientos o bien de definición y gestión de estándares. Las principales actividades que se desarrollan en cada rol son las siguientes:

Consultivo
  • Mentoring Gerentes de proyecto
  • Consultoría a proyectos en problemas
  • Asistencia en la puesta en marcha de "best practices"
  • Difundir las lecciones aprendidas
  • Auditorías de proyectos
  • Apoyo a las unidades de negocios en el diseño de proyectos, selección de proveedores y en el proceso de desarrollo de los proyectos

Gestión del Conocimiento
  • Recopilar el conocimiento organizacional y estructurar el aprendizaje
  • Identificar y documentar las "best practices" de la organización
  • Generar y proveer acceso a repositorios de conocimiento
  • Generar material de entrenamiento
  • Capacitar a los gerentes de proyecto
  • Desarrollar repositorio documental (libros, papers, journals, conferencias y otros)

Gestión de Estándares
  • Definir los estándares del proceso de proyectos
  • Crear las herramientas (artefactos) para utilizar en las diferentes disciplinas de los proyectos: estimación, diseño, seguimiento y control
  • Definición y puesta en marcha de los tableros de mando de los proyectos

El proceso de puesta en marcha de una oficina de proyectos debe además debe además definir el modelo de la misma, es decir


  • Fuerte: En este modelo la organización PMO opera como una organización central de administración de los proyectos. Este tipo de modelos maneja la cartera de proyectos (portfolio) a su interior y los gerentes de proyectos dependen del administrador de la oficina.
  • Consultivo/Staff: En este modelo la oficina de proyectos entrega capacitación, acompañamiento, coaching y mentoring a los gerentes de proyecto de las diferentes unidades de negocio de la organización. La ventaja de este modelo es que es menos invasivo a la organización.
  • Mixto: En el cual la PMO toma control de algunos proyectos (más críticos, en problemas, u otro criterio) y otros quedan en las unidades de negocio utilizando un modelo más consultivo
El proceso de establecimiento debe considerrar todas las componentes necesarias:


En resumen una buena forma de mejorar el gobierno corporativo de las TIC en cualquier organización es establecer una oficina de proyectos con la modalidad que más se adecua a la cultura organizacional particular.

La consultora KPMG a través de su encuesta global de gestión de proyectos concluye que una de las buenas prácticas pasan por contar con una oficina de proyectos PMO de buen nivel. Dicha encuesta concluye los siguientes elementos como prácticas esenciales para una gestión de proyectos de clase mundial.
  • Tienen una PMO que gestiona los proyectos de la organización y que está en un buen nivel dentro de la organización
  • Reportan al directorio regularmente el estado de los proyectos relevantes
  • Cuentan con gerentes de proyectos calificados y con incentivos claros
  • Realizan rigurosos análisis de riesgos en la fase inicial de planificación y en muchos casos monitoreo externos
En nuestro país cada vez más se introduce la práctica de establecer oficinas de proyecto, creo honestamente que esto debe potenciarse si queremos tener un mejor resultados de los proyectos en los cuales nuestras instituciones se embarcan, más aún cuando los niveles de complejidad aumentan.

Bibliografía
  1. Fundamentos de la Dirección de Proyectos, (Guía del PMBok), 3ra Edición, Project Management Institute
  2. The Program Management Office, Craig Letavec, Editorial J. Ross Publishing, 2006
  3. KPMG: Global IT Project Management Survey

4 comentarios:

Anónimo dijo...

Me interesa el tema, por lo que mi duda se centra en que, aun asi, cuando la PMO es una alternativa de optimizacion de recursos al llevar un control panoramico de los proyectos, en nuestro pais existen pocas empresas las cuales llevan implementado esta metodologia (con experiencia en el area). Se tiene poca informacion acerca de los beneficios de la implemetacion o ésta es costosa?

Saludos

Osvaldo Viera

Alumno Ingenieria en Informatica y gestion - Universidad Diego Portales

Mauricio dijo...

Muy interesante tu enfoque Alejandro. De hecho ahora me encuentro en un proyecto de esas características, y es realmente complejo tratar este tema cuando no existe un alineamiento estratégico, ni una priorización clara de éstos, lo que lleva a colapsar al área desarrolladora técnica.
A mi modo de entender el problema, una PMO debe ubicarse entre las áreas comerciales y las áreas desarrolladoras o técnicas, manteniéndose como canal único de entrada de proyectos, permitiendo filtrar proyectos y lograr planificarlos.
Luego, controla sus desarrollos y a partir de esa función se pueden aplicar los conceptos que planteas.
¿Me encuentro bien en la definición práctica, o existen otras entidades que deben recibir los proyectos, evaluarlos técnicamente, filtrarlos logrando mediar entre las áreas comerciales y las técnicas?

Hector dijo...

Me atrevo a argumentar que esto de la PMO se esta convirtiendo como la moda a seguir, cuyo exito sera sustentado solo con el apoyo de la alta gerencia hacia abajo. Lo que siento que algunas empresas viven corriendo, lo cual se pasan por delante todas las buenas practicas, es decir, ante la urgencia por la arremetida de un competidor, se pierde facilemente el norte en la buena implementacion de estandares y metodologias, llegando la orden de cambiar las fechas de entrega como sea. Esto es la cultura que existe en muchas empresas, lo cual es vital el sentido de equilibrio de la gerencia de manera de tener caminos alternativo ante los cambios de prioridades.
PMO es mejor que nada.

Saludos cordiales al autor de esta seccion.

Hector Pavez

Alejandro Barros dijo...

@Héctor: Te agradezco tu comentario respecto de lo que planteas se requiere un dialogo fluido con la gerencia de forma de instalar las características de los proyectos
- Resultados esperados
- Costos reales
- Tiempos requeridos
- Compromisos gerenciales
- Reales aportes al negocio

Lo que buscan metodologías como PMI o Prince es tener procesos de proyectos predecibles y acotados

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