Estrategia de Desarrollo Digital 2007 - 2012

Adjunto discurso que describe a grandes rasgos los elementos de la estrategia digital diseñada y aprobada por el Comité de Ministros para el Desarrollo Digital y su Secretaría Ejecutiva. El discurso lo realice durante la cena anual de la industria tecnológica ACTI (Asociación de Empresas de Tecnologías de Información A.G.).

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Cena Anual de la Industria Tecnológica – ACTI
Santiago 31 de Mayo de 2007

Presentado por: Alejandro Barros
Secretario Ejecutivo – Comité de Ministro Estrategia Digital

Autoridades, Colegas, Amigos,

El estado chileno viene desarrollado un conjunto de políticas públicas vinculadas a las TIC’s desde hace ya varios años, con diferentes énfasis, a fines de la década pasada la idea era posicionar este tema en el ámbito público y privado; durante el periodo 2000 a 2005, su foco fue acceso y masificación para lo cual se desarrollaron planes de alfabetización digital, lo que permitió lograr la alfabetización digital de 1.000.000 de ciudadanos. Adicionalmente se desarrolló un proceso de conectividad de escuelas públicas llegando a tener el 80% de las escuelas conectadas a la Internet, en los próximos dos años quedarán todas conectadas. En el ámbito de los servicios de gobierno electrónico, se desarrollaron dos plataformas muy significativas para el avance de esta área, el portal de compras públicas Chilecompra, en el cual transan 78.000 proveedores del estado , con más de 1.000.000 transacciones por año y montos cercanos a los USD 3.500, de los cuales el 35% corresponden a empresas pequeñas y medianas. Por otra parte se consolidó el portal del servicio de impuestos internos llegando a recibir más del 97% de las declaraciones de impuestos de los ciudadanos por este medio.

El gobierno de la Presidenta Bachelet ha decidido poner énfasis en la profundidad y sofisticación de uso y cómo las Tecnologías de Información pueden mejorar la calidad de vida de los ciudadanos. La política abordada por Chile le ha dado buenos resultados, en el último ranking del Networked Readiness Index del Foro Económico Mundial (NRI) nuestro país obtuvo el lugar 31, el área más aventajadas de dicha evaluación correspondió al uso de TIC’s en el gobierno (lugar 4 del ranking) y las más débiles uso empresarial y educación, por lo que vemos que falta mucho par avanzar en estas áreas.

A comienzos del presente año, a través de un instructivo presidencial, se estableció un Comité de Ministros para el desarrollo Digital, en el cual participan los ministros de Economía, Hacienda, Secretaría General de la Presidencia, Educación y Transportes y Telecomunicaciones; dicho comité tiene como objetivo el diseño, y posterior ejecución de una política pública que permita desarrollar acciones en pos de un uso más profundo y sofisticado de las tecnologías de Información y Comunicaciones por parte de los ciudadanos, empresas y el propio estado.

Dicho comité definió durante el mes de abril una estrategia digital basada en tres ejes de acción: agenda digital, políticas tecnológicas e industria tecnológica.

• La agenda digital concentrará su quehacer en desarrollar iniciativas que mejoren la interacción entre los ciudadanos y el estado, produciendo mejorías en términos de eficiencia del proceso y reduciendo los costos de transacción para los ciudadanos. Un ejemplo claro de esto son sistemas como Chilecompra, que ha permitido que un porcentaje muy significativo de esas transacciones sean hechas por micro y pequeñas empresas. Otro caso emblemático es el Servicio de Impuestos Internos, hoy se realizan a través del sitio de impuestos internos prácticamente todas las declaraciones de impuestos de los ciudadanos. Ambas iniciativas hoy en día están consideradas de clase mundial y tenemos que replicar estas experiencias en otras áreas del quehacer del estado. En este ámbito surge la pregunta ¿cuál es el siguiente chilecompra?. Este tipo de iniciativas al igual que el sistema de declaración de impuestos han roto mitos respecto de potenciales poblaciones que pueden verse afectadas, contadores en el caso de las declaraciones on-line o de PyMES en el caso de los sistemas de compras públicas y el efecto que ello produce es justo el contrario, digitalización de ambas poblaciones y acceso masivo a la Internet.
  
  Por otra parte el desarrollo que ha tenido nuestra agenda digital ha estado centrada en iniciativas aisladas, los desafíos que se presentan a futuro es la interoperabilidad, los Servicios Públicos deben establecer relaciones electrónicas que permitan el intercambio de datos bajo esquemas estándares (XML y web services), lo cual presenta dificultades en ámbito como la protección de datos personales y la interoperabilidad semántica.
  
  Otro foco de la agenda digital es promover un uso más intensivo de las tecnologías de información en el proceso educativo y con ello mejorar la calidad de la educación de nuestro estudiantes, vemos como un tema muy significativo para este gobierno que nuestros estudiantes puedan acceder a TIC’s y así poder adquirir las competencias necesarias y habilitantes para este siglo. Hasta el momento el énfasis ha estado en dotar las escuelas de infraestructura básica, en la actualidad desde diferentes sectores ha surgido la iniciativa de utilizar las TIC’s de forma más profunda en el proceso educativo, nuevos usos y su correlato con el mejoramiento de la educación, incorporando competencias de la sociedad de la información.
  

• El eje de políticas tecnológicas busca que como país podamos tomar definiciones respecto de temáticas en las cuales debemos tener una posición clara, tal es el caso del uso del código libre, protección de datos personales, seguridad, propiedad intelectual y otros temas que requieren de una discusión país, para sí asumir políticas públicas en TIC acorde con dichas definiciones.

• Finalmente la estrategia digital ha definido trabajar en el desarrollo de nuestra industria TIC, definiendo en conjunto con el sector privado iniciativas que permitan mejorar la oferta nacional. En este ámbito Chile ha desarrollado una política de atracción de inversiones y se encuentra en este momento impulsando una política muy agresiva de transformar a nuestro país en una plataforma de offshoring, ya hay varios proyectos en curso (call centers regionales) de primer piso y otros en proceso de instalación (compañías de software que desean instalarse) orientado a un nivel de servicios de segundo piso.

Dado el contexto anterior vemos a la industria tecnológica como un gran apoyo para materializar las iniciativas definidas al interior del Comité de Ministros, la alianza público-privada en este ámbito es fundamenta.

Por lo tanto los desafíos para los próximos años en la estrategia digital definida por el comité de ministros, las puedo resumir en:

• Aumentar el acceso
• Digitalización de empresas especialmente de PyMES
• Digitalización de municipios y gobiernos locales
• Profundizar el uso de las TIC’s en el sistema educativo, incorporando nuevos modelos pedagógicos con soporte y apoyo de TIC’s y con ello mejorar la calidad de la educación
• Mejorar las interacciones del estado con sus ciudadanos a través de iniciativas de gobierno electrónico e interoperabilidad de estas
• Realizar una discusión profunda con el objeto de generar políticas públicas en áreas relevantes, código libre, privacidad, seguridad y propiedad intelectual entre otros.

El proceso de diseño y ejecución de políticas públicas en el ámbito digital lo hemos estructurado como un proceso participativo en una alianza público-privada, un ejemplo de ello es las iniciativas que estamos trabajando en el ámbito de la ecuación, en la cual han participado los principales stakeholders del área, esta metodología de trabajo la queremos replicar en todas las áreas de la estrategia digital.

Quiero convocarlos a este proceso, la industria tecnológica aquí presente es un actor muy relevante en este proceso, como comité de Ministros contamos con su aporte, para finalizar me gustaría dejar planteadas algunas preguntas que sean nuestro norte para dar un salto en el desarrollo digital de nuestro país

• ¿Qué hacemos para duplicar las conexiones de banda ancha en dos años?
• ¿Cómo logramos que nuestras empresas mejoren su productividad a partir de usos más sofisticados de TIC’s?
• ¿Cómo podemos incrementar la calidad de la nuestra educación a partir del uso de TIC’s en el proceso educativo?

Muchas gracias

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Oficina de Proyectos (PMO)

En artículo pasados presenté el tema de los proyectos tecnológicos y su débil comportamiento desde el punto de vista del desempeño de estos, es decir, el cumplimiento de plazos, recursos y expectativas de los stakeholders.

Recordando algunas cifras menos del 20% son exitosos y en el caso del desarrollo de software estas cifras son aún peores.

Producto de lo anterior muchas organizaciones han buscado mejorar sus prácticas, para lo cual han desarrollado metodologías y procesos más rigurosos y finalmente establecer una institucionalidad que permita abordar de mejor forma los proyectos de la organización.

Hoy en día hay preguntas que resultan claves que una organización pueda responder:

• ¿Que tan alineados están mis proyectos con los objetivos estratégicos del negocio?
• ¿Tengo un entendimiento adecuado del valor ganado de los proyectos de mi organización?
• ¿Cuáles son los riesgos claves de mis proyectos?
• ¿Cómo interactúan (se complementan) los proyectos en mi organización?
• ¿Cómo mi organización prioriza los proyectos?
• ¿ Cuál es el nivel y capacidad de absorción de mi organización al cambio?
• ¿Cuáles y porqué son los proyectos con bajo desempeño en mi organización?

Una de las formas más eficientes de abordar este tema es a través del establecimiento de una organización estructurada de gestión de proyectos, denominada "oficina de proyectos" (PMO - Proyect Management Office).

Una definición que me atrevo a proponer de oficina de proyectos es:

Marco institucional en el que se establecen las prácticas, herramientas y mecanismos de control unificados que le permiten a la organización gestionar sus proyectos en las distintas etapas en las que estos se encuentran.

A continuación me gustaría comentar una estrategia de implementación para establecer una oficina de proyectos al interior de la organización.

En primer lugar debemos definir el tipo de PMO que queremos desarrollar. La oficina de proyectos como una organización con un rol consultivo, rol de gestión de conocimientos o bien de definición y gestión de estándares. Las principales actividades que se desarrollan en cada rol son las siguientes:

Consultivo

• Mentoring Gerentes de proyecto
• Consultoría a proyectos en problemas
• Asistencia en la puesta en marcha de "best practices"
• Difundir las lecciones aprendidas
• Auditorías de proyectos
• Apoyo a las unidades de negocios en el diseño de proyectos, selección de proveedores y en el proceso de desarrollo de los proyectos

Gestión del Conocimiento

• Recopilar el conocimiento organizacional y estructurar el aprendizaje
• Identificar y documentar las "best practices" de la organización
• Generar y proveer acceso a repositorios de conocimiento
• Generar material de entrenamiento
• Capacitar a los gerentes de proyecto
• Desarrollar repositorio documental (libros, papers, journals, conferencias y otros)

Gestión de Estándares

• Definir los estándares del proceso de proyectos
• Crear las herramientas (artefactos) para utilizar en las diferentes disciplinas de los proyectos: estimación, diseño, seguimiento y control
• Definición y puesta en marcha de los tableros de mando de los proyectos

El proceso de puesta en marcha de una oficina de proyectos debe además debe además definir el modelo de la misma, es decir

• Fuerte: En este modelo la organización PMO opera como una organización central de administración de los proyectos. Este tipo de modelos maneja la cartera de proyectos (portfolio) a su interior y los gerentes de proyectos dependen del administrador de la oficina.

• Consultivo/Staff: En este modelo la oficina de proyectos entrega capacitación, acompañamiento, coaching y mentoring a los gerentes de proyecto de las diferentes unidades de negocio de la organización. La ventaja de este modelo es que es menos invasivo a la organización.

• Mixto: En el cual la PMO toma control de algunos proyectos (más críticos, en problemas, u otro criterio) y otros quedan en las unidades de negocio utilizando un modelo más consultivo

El proceso de establecimiento debe considerrar todas las componentes necesarias:


En resumen una buena forma de mejorar el gobierno corporativo de las TIC en cualquier organización es establecer una oficina de proyectos con la modalidad que más se adecua a la cultura organizacional particular.

La consultora KPMG a través de su encuesta global de gestión de proyectos concluye que una de las buenas prácticas pasan por contar con una oficina de proyectos PMO de buen nivel. Dicha encuesta concluye los siguientes elementos como prácticas esenciales para una gestión de proyectos de clase mundial.

• Tienen una PMO que gestiona los proyectos de la organización y que está en un buen nivel dentro de la organización
• Reportan al directorio regularmente el estado de los proyectos relevantes
• Cuentan con gerentes de proyectos calificados y con incentivos claros
• Realizan rigurosos análisis de riesgos en la fase inicial de planificación y en muchos casos monitoreo externos

En nuestro país cada vez más se introduce la práctica de establecer oficinas de proyecto, creo honestamente que esto debe potenciarse si queremos tener un mejor resultados de los proyectos en los cuales nuestras instituciones se embarcan, más aún cuando los niveles de complejidad aumentan.

Bibliografía

1. Fundamentos de la Dirección de Proyectos, (Guía del PMBok), 3ra Edición, Project Management Institute
2. The Program Management Office, Craig Letavec, Editorial J. Ross Publishing, 2006
3. KPMG: Global IT Project Management Survey

Proyectos de alto riesgo

Uno de los problemas más frecuentes vinculados a fracasos en proyectos TIC, particularmente dentro del Estado, es cuando estos se abordan utilizando algún esquema de externalización; es un mal diseño del proyecto y fundamentalmente de los procesos licitatorios que lo acompañan.

Es muy frecuente en esos casos encontrarse con bases y términos de referencia mal diseñados, en los cuales los problemas más habituales son:

• Objetivos y alcances poco claros, esta área de las bases es fundamental y la que entrega el marco referencial de lo requerido, su ámbito y áreas que se espera cubra el proyecto.

• Producto y entregables no especificados del todo. Cuando existen productos claros el proveedor puede dimensionar esfuerzo y validar su oferta, esto es particularmente cierto en el caso de servicios (implantaciones, consultorías y asesorías, desarrollos de software, etc.). Es importante que el comprador no se entusiasme pidiendo más de lo razonable por el presupuesto asignado.

• Tiempos, con mucha frecuencia se observan bases en las cuales se expresa la urgencia del comprador de tener terminado el proyecto pero se olvida que el desarrollo de un proyecto TIC como cualquier otro requiere de sus tiempos. Creo que un dicho que aplica en estos casos es nueve mujeres no gestan una guagua en un mes y el problema no se resuelven poniendo equipos de trabajo más grandes como lo esperan algunos compradores.

• Presupuestos que no dicen relación con los productos/servicios requeridos, ya sea por desconocimiento o bien por no realizar un estudio acabado de costos.

Como una manera de graficar esto, quiero mencionar sólo dos ejemplos de procesos licitatorios recientes en los cuales se produce algunas de las situaciones señaladas anteriormente.

Ejemplo Nº 1: Evaluación diagnóstica del soporte tecnológico para la gestión de recursos humanos en Servicios Públicos.

Presupuesto asignado: $ 30.000.000 (aproximadamente 1.634 UF o 55.587 dólares)

Realizando una estimación rápida de recursos sobre la base de los objetivos y alcances y considerando unos 180 servicios públicos potenciales para la evalución, los recursos destinados para la referida evaluación es de 9 UF's por servicio, si consideramos el siguiente esfuerzo por actividad a realizar

(a) Preparación de entrevista/pauta = 30 minutos
(b) Realización de entrevista de levantamiento = 2 horas
(c) Evaluación de antecedentes = 2 horas
(d) Informe final = 2 horas

Lo que corresponde a 6.5 horas-hombre por institución, lo que algunos de ustedes me dirán es un número ridículamente bajo, el valor de la hora-hombre estimada por el servicio público para realizar el diagnóstico es de 1.38 UF/hora-hombre, esto sin considerar ningún otro costo, recordemos que muchos de los servicios públicos están en regiones por lo que al valor anteriomente estimado hay que restarle costos de traslado y estadía.

Ejemplo Nº 2: Desarrollo de un sistema en ambiente web con múltiples usuarios de gran transaccionalidad, los objetivos específicos son: "Diseñar e implementar un sistema de información basado en servicios de Internet, que permita rescatar, almacenar y gestionar los documentos electrónicos, de forma tal que permita al Servicio Público cumplir con su rol" (se han omitido los nombre de instituciones y aquellos detalles que permitan identificarla pero la idea central del objetivo se mantiene)

Presupuesto asignado: $ 12.000.000 (aproximadamente 654 UF o 22.195 dólares)
Tiempo: 16 semanas

Considerando los valores de obtenido en una reciente licitación de desarrollo de software realizada por la Dirección de Compras Públicas, los valores jornada de un equipo de desarrollo estándar compuesto por (0.3 jefe de proyecto, 1 analista, 3 programadores y 1 especialista en QA) los valores obtenidos es de 11 UF/día por equipo de desarrollo, lo anterior significa que el sistema en cuestión para desarrollarse debiera hacerse en 59,4 jornadas.

Si el proyecto tiene asignada 16 semanas esto equivale a 80 jornadas (16*5) el presupuesto es insuficiente.

Por otro lado las bases son absolutamente elementales para describir el problema y claramente llevarán a confusión a quien quiera analizar el requerimiento.

Lo peor de todo es que muy probablemente para ambos casos existirán proveedores que se presenten y finalmente lo que tendremos son dos proyectos en que expectativas y resultados no coincidirán, presentando un potencial de fracaso al menos utilizando la definición de proyecto exitoso (cumplimiento de plazos, recursos y los productos requeridos originalmente) y la probabilidad de tener al final del camino dos proyectos fracasados es alta

Es de esperar que algún día aprendamos la lección!!

Arquitectura Tecnológica Empresarial

Una pregunta frecuente que se escucha de los ejecutivos de tecnologías de información, al menos los que tienen la inquietud, porque conozco bastantes casos en los cuales la pregunta ni siquiera existe. Volviendo al primer grupo la inquietud que surge es: ¿cuál es la arquitectura tecnológica adecuada para mi organización? creo que un buen punto de partida para analizar esto es un estudio realizado por el MIT, el cual me parece muy atingente y que permite caracterizar adecuadamente los diferentes niveles de madurez de las organizaciones en esta área.

El estudio al que nos referimos fue realizado por el Sloan Center for Information Systems Research del MIT en el año 2005, en el cual se pudo tipificar la evolución de las organizaciones respecto del estado de sus arquitecturas tecnológicas empresariales en cuatro niveles de madurez, lo cual se ve reflejado no sólo en las características de su arquitectura sino también en sus prácticas de gestión asociadas. Cabe señalar que los niveles de madurez tienen asociadas buenas y malas prácticas y no nencesariamiente hay que mirarlos con un análisis peyorativo para los primeros, ya que este es un proceso por el que deben transitar todas las organizaciones.

Nivel I: Silos (Departamentales)
Las organizaciones buscan maximizar el aporte a requerimientos y funcionalidades específicas del negocio. Focalizan sus inversiones en tecnologías para resolver problemáticas puntuales y acotadas. No se miran los estándares como un aporte. El rol de las tecnologías (TIC's) es automatizar procesos específicos. Habitualmente las inversiones se justifican en base a reducción de costos. Una buena gestión en esta fase se caracteriza por diseñar procesos de negocio y la tecnología específica requerida para soportarlo.

Nivel II: Estandarización
Las organizaciones buscan mejorar la eficiencia de las TIC's, vía su estandarización y centralización. En esta etapa se mueven arquitecturas basadas en modelo locales a modelos compartidos. Se reduce la cantidad de plataformas diferentes existentes. La definición y administración de estándares corporativos es lo central. Se producen procesos de centralización y consolidación de infraestructura.

Nivel III: Optimización del Nucleo
Se transita a una arquitectura empresarial que da cuenta de procesos y datos estandarizados. Las organizaciones se mueven desde una mirada local de los datos y aplicaciones a un enfoque global (corporativo) y que abarca a toda la organización. El área informática elimina la redundancia de datos y desarrolla aplicativos con un mirada corporativa. Las inversiones en TIC buscan mover la infraestructura con un carácter local y funcional específico a uno global buscando soluciones empresariales. El desafío de gestión informática en esta etapa es construir plataformas reusables que reutilicen los datos y procesos de negocio existentes

Nivel IV: Modularización
En esta etapa se busca modularizar y flexibilizar la etapa la etapa anterior permitiendo un mayor grado de adaptabilidad de la arquitectura con los cambio del negocio.

Los niveles anteriores corresponde a un proceso evolutivo y de madurez normal de las organizaciones y es muy difícil que una organización se salte alguna de estas etapas.

A partir de esa segmentación la misma institución realizó un análisis de la inversión en tecnologías muy sugerente, el cual refleja claramente donde se ponen los acentos



Adicionalmente realiza una análisis de basado en la misma segmentación de madurez del rol que debe jugar el máximo ejecutivo de tecnologías dentro de la organización, cuales deben ser sus competencias y habilidades.

Silos:

• Conocimientos técnicos que permitan tomar decisiones basadas en estándares.
• Habilidad para estructurar proyectos tecnológicos de alcance acotado y local con el uso de metodologías probadas.
• Habilidad para trabajar en equipo con altos directivos de la organización.
• Desarrollar casos de negocios.

Estandarización

• Conocimiento detallado del negocio.
• Administrar proceso de cambio importantes.
• Credibilidad por parte de áreas usuarias y sus directivos.
• Entender la arquitectura como un habilitante del negocio.

Optimización y Madurez

• Capacidad para facilitar la innovación
• Conocimiento detallado del negocio y como las TIC's lo promueven
• Entender y promover los beneficios estratégicos de una arquitectura bien definida

En todas las etapas salvo la primera (Silos) la dependencia del ejecutivo de tecnologías es directa Gerente General, en el caso de la primera etapa su depedencia generalmente es del área de administración y finanzas.

Creo necesario que las organizaciones de todo tipo puedan evaluar donde se encuentra y a partir de allí iniciar un proceso de diseño y/o formalización de su arquitectura.


Me pregunto que ocurrirá en Chile y creo que sin estar muy lejos de equivocarme nuestras empresas y me refiero a las con mejores prácticas se concentran el primer nivel y segundo nivel. Adicionalmente se ve poco que nuestros gerentes de tecnología les preocupe el diseño de una arquitectura empresarial, salvo cuando el mercado o influencias de casas matrices obligan a ello.

En el mundo público, si consideramos al estado como una gran corporación uno podría realizar un análisis similar y el resultado es aún peor que en el caso privado, el comportamiento de Silos está más presente y son muy pocas las iniciativas con una mirada de estandarización y menos aún de optimización del núcleo. Algunos países de la OCDE han visualizado esta situación y se encuentran en un proceso serio de pasar del nivel I a II, buscando fuertemente la estandarización, tal es el caso de Finlandia, Canadá y Dinamarca entre otros.

Es de esperar que luego de una año perdido en el desarrollo de iniciativas de mejoramiento y modernización del estado podamos retomar la senda definiendo un modelo de arquitectura con una mirada corporativa.

¿Gula Tecnológica?

"Nikesh Arora, vicepresidente de Google para Europa predice: Dentro de cinco años un Ipod podría almacenar el contenido emitido por una cadena de televisión durante todo un año. Dentro de diez, toda la música creada por la humanidad a lo largo de la historia; y dentro de solo doce años todo el contenido audiovisual de nuestra especie, incluidas las películas, programas y videos domésticos" (Que Pasa, 1 Diciembre 2006).

Hoy en día estos disposittivos mp3 de 80 gbytes pueden almacenar 20.000 canciones, a un promedio de 3 minutos por canción, se puede almacenar música para 60.000 minutos, el equivalente a 1.000 horas, es decir, más de 41 días (con sus noches incluidas) de música initerrumpida, ¿no será mucho?

Esto me lleva a otra reflexión que tiene más relación con los artículos de esta columna, ¿no estaremos sufriendo de gula tecnológica?, es decir, entendemos muchas veces el soporte tecnológico como compra de tecnología y no como servicios de valor agregado al negocio.

En nuestro país tenemos ejemplos paradigmáticos de como algunas instituciones, tanto públicas como privadas, que privilegian la compra de infraestructura (servidores, discos, software básico, computadores de escritorios y hasta salas de procesamiento) por sobre los servicios.

Recuerdo el caso de una institución pública que luego de gastar varios millones de dólares en infraestructura, finalmente el servicio al ciudadano siguió siendo el mismo (malo y lento!). Para colmo algunos gerentes/directivos muestran ese tipo de gasto como un gran logro de la organización.

Por otra parte son pocas las ocasiones en las que realiza un análisis de la arquitectura tecnológica requerida para un determinado negocio y la adquisición de tecnología se transforma en una lista de supermercado. No son pocos los administradores de tecnología que piensan que renovando la infraestructura tienen la pega hecha, ¿será por que es mucho más facil comprar hardware que desarrollar proyecto TI exitosos?

Todas las instituciones deben pasar por un proceso de diseño arquitectónico detallado que de cuenta de los requerimientos del negocio tanto actuales como futuros y estos los lleve al mapa tecnológico: sistemas, equipamiento y servicios necesarios para soportar el negocio con adecuados niveles de servicio para los clientes o usuarios.

El proceso es una cadena que parte en los requerimientos del negocio, para luego modelar el soporte tecnológico necesario expresado en una arquitectura, para finalmente traducir dicho mapa en una estrategia de implementación compuesta de todos los elementos que plasmarán esa arquitectura en el soporte tecnológico requerido. Revisando este proceso en forma más detallada:


Negocio: Se debe evaluar el estado actual del negocio, su entorno (mercado, comptencia, clientes, proveedores, regulaciones), para luego definir un estado deseado u objetivo. Con estos análisis se debe evaluar la brecha y como cubrirla (mecanismos y procesos).

Arquitectura: Con una visión clara del estado actual y futuro del negocio, esto permite definir los criiterios de diseño de la arquitectura, luego hay que realizar un inventario de todas las componentes de la arquitectura actual (plataforma, sistemas, organización, proyectos), para proceder al modelamiento de la nueva arquitectura tomando como telón de fondo la evaluación del negocio y el estado de desarrollo actual de su soporte tecnológico.

Proyectos: Producto de la nueva arquitectura esto se refleja en una cartera de proyectos, los que deben priorizarse y calendarizarse. Como una activiadad posterior cada una de los proyectos deben definirse en destalles, esto es, sus alcances, objetivos, enfoques metodológicos, WBS, costos y métricas asociadas.

Organización: Como una actividad complementaria se debe evaluar la organización informática, su estructura, roles y las capacidades (competencias) necesarios para abordar la ejecución de los proyectos que instancian la nueva arquitectura.


Factores Críticos de Éxito
Como antecedente complementario me parece relevante tener presentes algunos de los factores críticos de éxito para diseñar un arquitectura tecnológica:

• Claro entendimiento del negocio, donde se encuentra hoy y hacia donde se dirige.
• Cubrir todos los elementos en forma simple y efectiva
  
• La arquitectura debe permitir transformar su diseño en un conjunto acotado de proyectos adecuadamente definido (objetivos, alcances y resultados claros)
• La arquitectura debe contar con un administrador

Principios Rectores
Algunos de los principios que deben regir a una arquitectura son:

• El negocio y su entorno
• Entendimiento de la información y los sistemas como un activo de la organización
• Contar con un modelo de desarrollo de sistema y del ciclo de vida del software
• Uso de estándares comunmente aceptados
• Decisiones de compra deben estar alineadas con la arquitectura en sus diferentes componentes.
• Consolidación de infraestructura (hardware y software) esto permitirá reducir costos y mejorar el servicio
• Capacitación y actualización al personal de informática con las nuevas tecnologías
• Adoptar prácticas de aseguramiento de la calidad y metodologías que permiten su desarrollo (ITIL, ISO, CMM entre otras)

Mientras más se incrusta la tecnología en el corazón del negocio (core business) de una organización más imprescindible se hace contar con un mapeo de la arquitectura tecnológica y su vinculación con los procesos de negocios. Es de esperar que la gula tecnológica no nos atrape sobre todo en período navideños y de fin de año.